מיי-הריטאג' (MyHeritage) הפועלת בתחום חקר וגילוי ההיסטוריה המשפחתית, השיקה היום את ה-AI Time Machine – יישום חדשני שיוצר תמונות של אדם בתקופות זמן שונות לאורך ההיסטוריה באמצעות טכנולוגיית AI והמרת טקסט לתמונה. היישום מתבסס על טכנולוגיה בשם Stable Diffusion, שפותחה על ידי Astria, המתמחה ביצירת תמונות AI חדשניות בהתאמה אישית. השימוש ביישום קל ופשוט: מעלים בין 10 ל-25 תמונות של אותו אדם, שצולמו בתנאים שונים ובמחוות גוף שונות. לאחר מכן היישום מפיק סדרת תמונות של אותו אדם על ידי התאמה ושילוב בין התמונות שהועלו לבין עשרות ערכות נושא המתאימות לתקופות היסטוריות שונות שהוכנו מראש. כמה קליקים בעכבר, וכל אחד יכול לראות איך היה נראה כלוחם יווני עתיק, מצרי מתקופת הפרעונים, אביר מימי הביניים, גברת ויקטוריאנית, היפי משנות ה-60 או אסטרונאוט בחלל. את התוצאה ניתן להוריד כקולאז׳ של 8 תמונות – ולשתפן בקלות. ״אנו במיי-הריטאג' מפתחים כל העת דרכים חדשות ומגניבות שיעזרו לחבר אנשים להיסטוריה המשפחתית שלהם", אמר גלעד יפת, מייסד ומנכ"ל מיי-הריטאג'. "במהלך שלוש השנים האחרונות השקנו יישומים טכנולוגיים מוצלחים רבים המתבססים על הכוח של בינה מלאכותית, כדי להפיח חיים מחודשים בתמונות היסטוריות". "אנו שמחים לשתף פעולה עם MyHeritage כדי ליישם את הטכנולוגיה שלנו בתחום ההיסטוריה המשפחתית", אמר אלון בורג, מייסד משותף ומנכ"ל Astria. "בינה מלאכותית יצירתית היא חזית חדשנית ומלהיבה, ואנחנו מאוד נרגשים שהשילוב הזה ייצור חוויות מהנות ומשמעותיות עבור מיליוני אנשים ברחבי העולם". יישום ה-AI Time Machine זמין כעת באתר מיי-הריטאג' במחשב השולחני, או באמצעות דפדפן האינטרנט במכשירים הניידים. לרגל ההשקה מעניקה החברה את השימוש ביישום בחינם למשך תקופה מוגבלת (כוללת מודל אחד ו-20 ערכות נושא למשתמש, בסך הכל 160 תמונות), שלאחריה יגבה תשלום בעבור היישום. רכישה חד פעמית תאפשר לאחר מכן להעלות תמונות ליצירת מודל של אדם אחד ולייצר 160 תמונות עם עד 20 ערכות נושא. מנויים במסלול MyHeritage Complete ייהנו ממכסת שימוש גבוהה יותר ללא עלות נוספת.

אנבידיה מסכמת רבעון של ירידות, אבל עם הכנסות שהיכו את תחזיות האנליסטים. המומחים אף מעריכים כי על אף תוצאות גבוהות מהצפוי בשוק הגיימינג, היא הגיעה בו לנקודת שפל, או קרוב לשם. אלא שמנקודות שפל הרבה פעמים עולים, ועל פי המומחים, ייתכן בהחלט שזה מה שיקרה לעסקים של אנבידיה בעולם המשחקים. מהדו"חות שהחברה פרסמה אמש (ד') עולה כי ההכנסות שלה ברבעון השלישי רשמו ירידה של 16.5% ל-5.93 מיליארד דולר. עם זאת, הן היכו את תחזיות האנליסטים, שצפו שהן יעמדו על 5.79 מיליארד. התוצאות עלו על הציפיות בשוק בשני מגזרי הפעילות המרכזיים שלה: שוק הגיימינג – שם הן עמדו על 1.57 מיליארד דולר לעומת צפי ל-1.32 מיליארד, ובשוק הדטה סנטרים, שבו הן הגיעו ל-3.83 מיליארד דולר בהשוואה לתחזית של 3.7 מיליארד. אלא שבעוד שעסקי הדטה סנטרים של אנבידיה זינקו ב-31% משנה לשנה, עסקי הגיימינג צנחו ב-51% לעומת הרבעון השלישי אשתקד. לעומת ההכנסות הגבוהות מהתחזיות, הרווח למניה של חברת הענק ברבעון השלישי היה נמוך מהצפוי ועמד על 58 סנט, כאשר המומחים חזו שהוא יגיע ל-70 סנט. הרווח הנקי הסתכם ב-680 מיליון דולר, לאחר שצנח ב-72.4%. גם הרווח התפעולי פחת, ואף בשיעור ניכר יותר – של 77.5%, מה שהביא אותו לסך של 601 מיליון דולר. בניגוד לרבעון השלישי, בתשעת החודשים הראשונים של השנה רשמה אנבידיה עלייה בהכנסות שלה: אלה גדלו ב-8.6% ל-20.9 מיליארד דולר. לעומת זאת, בדומה לרבעון, הרווח התפעולי צנח בתשעת החודשים ב-58.6% לפחות משלושה מיליארד דולר והרווח הנקי צלל ב-54.44% ל 2.95 מיליארד. גם התחזיות של אנבידיה לרבעון הרביעי של השנה נמוכות מהציפיות בוול-סטריט: החברה צופה שהן יעמדו על שישה מיליארד דולר, בעוד שהאנליסטים חזו שהן יגיעו ל-6.09 מיליארד

הרשות להגנת הצרכן ולסחר הוגן הודיעה היום לטל גרנות, מנכ"לית הוט מערכות תקשורת, על כוונתה להטיל על החברה קנס בסך 2,093,877 שקלים. הסיבות: החברה חייבה צרכנים גם לאחר מועד בקשת ביטול העסקה, מנעה מלקוחות את זכותם לביטול עסקה טלפוני וחייבה צרכנים ללא ידיעתם על שירותי תקשורת שלא התבקשו. יצוין, כי לחברה קיימת זכות טיעון על פי הוראות חוק הגנת הצרכן לטעון הן כנגד הכוונה להטיל עיצום כספי והן לעניין סכומו, וזאת בתוך 45 ימים ממועד מסירת ההודעה החקירה החלה בעקבות קבלת מאות תלונות מצרכנים כנגד החברה, ועלה ממנה, כי הוט התנהלה מול לקוחות תוך הפרת החוק. עיקר ההפרות שנמצאו – אי ניתוק הצרכנים מהשירות של צרכנים שביקשו להתנתק והמשך חיוב כספי. לדברי הרשות, צרכנים רבים ביקשו לבטל את התקשרותם מול החברה במועד כלשהו במהלך מחזור החיוב, אך החברה לא פעלה לביטול ההתקשרות במועד הקבוע בחוק (תוך שלושה ימי עסקים ממועד בקשת הביטול) והמשיכה לחייב את הצרכנים לאחר מועד בקשת ביטול העסקה למרות בקשתם המפורשת להתנתק מהשירות, וחייבה את הצרכנים ללא ידיעתם על שירותי תקשורת שלא התבקשו על ידם. בחקירה נמצאו צרכנים אשר לא נותקו מהשירות במשך חודשים, כשרבים מהמקרים לא נותקו במשך 2 עד 6 חודשים ממועד בקשת הביטול. המקרה החמור ביותר היה אי ניתוק במשך יותר משבעה חודשים ממועד בקשת הביטול. עוד עלו בחקירה מקרים שבהם החברה חייבה לקוחות שהיו רשומים לשירות מסוים בשירות נוסף שלא התבקש על ידם, תוך הפרת החוק, המחייב אספקת שירות על פי בקשה מפורשת בלבד, ומקרה שבו החברה לא אפשרה ללקוחה להתנתק באמצעות שיחה טלפונית. אניטה יצחק, סגנית הממונה על הרשות וראשת אגף חקירות ומודיעין, מסרה, כי "תופעת מניעת הניתוק ומשיכתו לאורך זמן הינה תופעה שהרשות נלחמת בה ביד קשה. במקרה של חברת הוט, מדובר בתיק רחב היקף, הכולל מתלוננים רבים, שנמצא לגביהם, כי החברה הפרה את החוק בכך שלא ניתקה אותם תוך שלושה ימים מהיום שביקשו להתנתק, כפי שהחוק דורש, ואף השהתה את זמן הניתוק לחודשים ארוכים. בנוסף, החברה הטעתה בכך שסירבה לקבל בקשת ניתוק בשיחה טלפון וטענה שניתן להגיש בקשת ניתוק באמצעות האתר בלבד. הרשות תמשיך ותפעל בנחישות ליישום החוק ולהגנה על זכויות הצרכנים". מהוט נמסר: "חברת הוט פועלת בהתאם להוראות הדין בכל הקשור לסיום התקשרות. החברה השקיעה בשנים האחרונות משאבים רבים לשיפור השירות, וכל הנתונים שבידינו מצביעים על הקטנה משמעותית בהיקף התלונות ועל שיפור בחוויית הלקוח. אנו לומדים את הודעת הרשות ונעביר את התייחסותנו".

בתחילת השבוע נודע כי אמזון עומדת להוציא לפועל את הפיטורים הגדולים ביותר בתולדותיה, ושהענקית מסיאטל תקצץ באופן נרחב משרות, בעיקר מחטיבת העוזרת הקולית שלה, אלקסה, משום שזו הפכה ללא מספיק רווחית. ואולם חלפו שעות ארוכות עד שהתקבל אישור לכך, כשרק אתמול (ג') הודה סגן נשיא בכיר למכשירים ושירותים, דייב לימפ, כי אכן זוהי כוונת החברה.    הכל החל ביום ב', כפי שדיווחנו, כשהניו יורק טיימס פרסם ידיעה ובה טען שאמזון עומדת לחתוך כ-10,000 משרות, המהוות כ-3% מכלל כוח האדם שלה ברחבי העולם. מלבד העובדה שכלל ענף ההיי-טק נמצא, כך מסתמן, בתחילתו של גל פיטורים נרחב שעוד ועוד חברות מצטרפות אליו, למשל מטא, סיילספורס, טוויטר ואחרות, היו לקיצוצים הללו אינדיקציות קודמות – באחרונה, לנוכח המשבר בהיי-טק בפרט ובכלכלה העולמית בכלל, הקפיאה אמזון גיוסי עובדים בחטיבות מסוימות, וכן ביטלה כמה יוזמות ניסיוניות. במקביל דווח על בכיר בחברה שהזהיר כתבים ואנליסטים בוול סטריט כי הקונים מהדקים חגורה – ולפיכך, גם אמזון. עדיין לא התייחס לפיטורי 10,000 העובדים. אנדי ג'סי מנכ"ל אמזון. צילום: יח"צ כאוס באין מענה לשאלות ואולם, על פי התקשורת העולמית, הפיטורים הכואבים בלאו הכי קיבלו תוספת קושי, בגלל חוסר התקשורת בין קברניטי אמזון לעובדים. במשך יומיים שלמים לא ידעו הבכירים כיצד להתייחס לדיווח החדשותי הראשון של הטיימס על הפיטורים הצפויים והדבר עורר כאוס וכעס בקרב עובדים מהשורה הראשונה, שחיפשו תשובות ולא קיבלו כאלו. עובדים רבים הניחו שישמעו בהקדם מצמרת החברה, כנראה מהמנכ"ל, אנדי ג'סי, או מאחד מסגניו, מה עתידם, אבל בסופו של דבר חלפו שתי יממות בין הבשורה הקשה שמקורה בתקשורת, לבין הודאה רשמית במציאות בפני העובדים. ביום ג' פרסמה החברה את מכתבו של לימפ, ששופך מעט אור על המצב. "לאחר אוסף מעמיק של ביקורות, החלטנו לאחרונה לאחד כמה צוותים ותוכניות. אחת ההשלכות של החלטות אלו היא שחלק מהתפקידים לא יידרשו יותר", כתב לימפ. "כואב לי למסור את החדשות האלה, מכיוון שאנחנו יודעים שנאבד אמזונאים מוכשרים מאגף ההתקנים והשירותים כתוצאה מכך. אני גאה להפליא בצוות שבנינו ולראות אפילו חבר צוות מוערך אחד עוזב, זו אף פעם לא תוצאה שמישהו מאיתנו רוצה". אלא שגם לאחר הודעתו של לימפ, לא היה ברור לרבים מי מהם יאבד בקרוב את מקום עבודתו – ומי לא. "אני אפילו לא יודע אם אני רוצה לעבוד בחברה הזו יותר", אמר אתמול ל-Recode מנהל בכיר באמזון, שעובד בחברה יותר מ-10 שנים. הוא התייחס לחוסר השקיפות מצד מנהיגי החברה וטען: "זו דרך איומה להתייחס לאנשים". אמזון עדיין לא אישרה את הגודל או ההיקף של סבב הפיטורים המדובר, ורק פרסמה רשמית שהיא מאשרת "איחוד" של צוותים בתוך חטיבת אלקסה שלה. דוברת החברה, קלי ננטל, מסרה ל-TechCrunch: "כחלק מתהליך סקירת תכנון התפעול השנתי שלנו, אנחנו תמיד מסתכלים על כל אחד מהעסקים שלנו ועל מה אנחנו מאמינים שאנחנו צריכים לשנות. בזמן שעברנו את זה, בהתחשב בסביבה המאקרו-כלכלית הנוכחית (כמו גם כמה שנים של גיוס מהיר), חלק מהצוותים מבצעים התאמות, מה שאומר שבמקרים מסוימים תפקידים מסוימים אינם נחוצים יותר. אנחנו לא לוקחים את ההחלטות האלה בקלות ראש, ואנו פועלים על מנת לתמוך בכל העובדים שעלולים להיות מושפעים".

רועי גיאת מונה לתפקיד מנהל קבוצת ארובה ב-HPE ישראל. במסגרת תפקידו יהיה גיאת אחראי על קבוצת המכירות, השותפים וניהול המוצר בישראל, וכן יצטרף להנהלת המכירות של החברה בישראל. ארובה היא חלק מחברת HPE מאז שנת 2015. בזכות רכישה משמעותית זו, הורחב היצע פתרונות התקשורת של החברה. כיום, היצע זה מהווה עמוד תווך מרכזי בחזון האסטרטגי של החברה לספק פתרונות "מהקצה ועד לענן" במודל לפי שירות As a Service. גיאת – בעל תואר ראשון בהנדסת מכונות מהטכניון, ותואר שני במנהל עסקים – הצטרף ל-HPE בשנת 2011, במסגרת תוכנית מיוחדת לבוגרי אוניברסיטה. מאז, התקדם והתפתח למגוון תפקידי ניהול מכירות, ועד לאחרונה שימש בתפקיד ראש צוות מכירות של ארובה בישראל. תחת הובלתו נרשמו מספר רב של הישגים והצלחות. לדברי החברה, גיאת מייצג מחויבות ללקוח, מוכוונות מטרה וראייה כוללת של החברה. הוא אכפתי, חיובי ומשימתי. אורי ברגמן, מנכ"ל HPE מסר כי: "רועי הוא מקצוען מכירות, בעל כישורי מנהיגות, ניחן ביחסי אנוש מעולים, חריצות, עקביות, מסירות ומיקוד במטרה וכל אלו יסייעו לו להצליח בתפקיד".

חדשות מרעננות ממיקרוסופט: החברה החליטה לשלב בפלטפורמת פגישות הווידאו ושיתוף הפעולה שלה טימס אוסף של משחקי קזו'אל – כך פורסם באחרונה. המשמעות של שילוב המשחקים הללו היא שבאמצע פגישה יוכלו המשתתפים לפצוח במשחק שיתופי, או בכלל לבחור להיפגש רק כדי לשחק. מיקרוסופט גייסה לשם כך שניים מהתותחים הכי כבדים שיש לה כבר הרבה שנים בתחום של משחקי הקז'ואל: שולה המוקשים וסוליטר. היא רוצה לשכנע באמצעותם את המשתתפים לשהות זמן ממושך יותר בטימס, כדי שיתרגלו להשתמש בה עבור כל צרכי הפגישות שלהם – בעיקר כשמדובר בשוק שהפך לתחרותי מאוד מאז הקורונה. כדי לחבר טוב יותר בין המשתתפים, מיקרוסופט העלתה לטימס גם את המשחק החברתי IceBreakers (שוברי קרח). גם אם מתקיים במהלך הפגישה משחק, המשתתפים בה לא "חייבים" לשחק – הם יכולים "רק" לעקוב אחרי חבריהם שמשחקים. "זהו מצב צפייה משופר, שמאפשר לכולם, בין אם הם משחקים באותו הסיבוב ובין אם לא, לעקוב אחרי הפעילות וליצור מעורבות עם השחקנים במסך", כתבה ניקול הרסקוביץ', סגנית נשיא במיקרוסופט, בפוסט שפרסמה בבלוג של החברה. מעבר לגורם ההנאה שמיקרוסופט מקווה שהמשחקים החדשים יוסיפו לטימס, בחברה מאמינים שהם יחזקו את הקשרים בין העובדים – שהרי אין דרך טובה יותר לחיזוק קשרים מאשר משחק.

עיריית תל אביב-יפו מקימה בימים אלה דטה סנטר חדש, שני, שישמש כגיבוי חם מלא לדטה סנטר הראשי שלה. מרכז הנתונים החדש יהיה תת קרקעי וימוקם בבניין רב קומות חדש שהעירייה בונה עבור משרדיה, בנוסף לבניין הקיים ליד כיכר רבין. את הפרויקט מוביל אגף התקשוב בעירייה, בראשות המנמ"ר, איציק בן דוד, ומנהלים אותו מטעמה אודי טרבולסקי, הטכנולוג הראשי, וגיא אלעד, סגן מנמ"ר לתפעול ושירות. הפרויקט נערך בשיתוף החברות דל טכנולוגיות ומלם תים, שנבחרו לבצע את ההכנות הנוגעות לתשתיות ולתקשורת. שתי החברות משתתפות בתערוכת ערים חכמות שנערכת השבוע בברצלונה, והן מציגות במסגרת הביתן הגדול של עיריית תל אביב-יפו, שמושך קהל מתעניינים רב מרחבי העולם. בן דוד אמר כי "תל אביב היא עיר ללא הפסקה, וכדי להפעיל את כל השירותים הדיגיטליים שאנחנו מעניקים לתושבים ולממש המשכיות עסקית, תשתיות המחשוב שלנו חייבות להיות זמינות 24 על 7. זו הסיבה שבגינה התקבלה ההחלטה לגשת לפרויקט זה, בהשקעה של מיליוני שקלים, ותוך הטמעה של הטכנולוגיות החדישות ביותר בתחומי הגיבוי, האחסון והתקשורת". לדבריו, "הרעיון המרכזי מאחורי הפרויקט הוא שכפול חם של כל תשתיות המחשוב של העירייה, כך שאם יש תקלה באחת מהן, הפעילות נמשכת מיידית בעזרת הדטה סנטר השני". הפרויקט – חלק ממימוש תפיסת המולטי קלאוד של העירייה בן דוד ציין כי הפרויקט הוא חלק ממימוש תפיסת המולטי קלאוד שהוא מוביל בעיריית תל אביב-יפו. במסגרת זו יוקם, בשיתוף דל ומלם תים, ענן פרטי. הוא אמר כי "השירותים שאנחנו נותנים לתושבים מבוססים על מערכות חדשות, שנמצאות בענן, אבל כדי שהן יעבדו נדרשת התאמה של התשתיות, כי אחרת זה לא יעבוד. שירות לתושב שלא עובד הוא שירות רע, והמטרה העיקרית שלנו היא כל הזמן לשפר את חוויית השירות לתושבים". לדברי ניר אשכנזי, מנהל מכירות למגזר מוניציפלי וממשלה ב-דל, "אנחנו משתלבים בחזון של עיריית תל אביב-יפו להמשכיות עסקית רציפה. עשינו מיפוי של הצרכים ועם מלם תים, שנבחרה כאינטגרטור, תכננו את התשתית כך שתהיה אלסטית, ברמת אקטיב-אקטיב, ובצורה כזו שתהיה גמישה להתרחבות, בהתאם לצרכים". "כיצרן, בנינו וסיפקנו את כל פתרונות האחסון והשרתים, ויישמנו טכנולוגיות מתקדמות, כדי שהעירייה תוכל לממש את החזון שלה", הוסיף. "מרכיב נוסף הוא יישום תפיסת המולטי קלאוד. התשתיות יהיו מוכנות למעבר לענן פרטי, מבוסס VMware, והמעבר יהיה על פי הצרכים וההחלטה של העירייה".

חלק א' הטכנולוגיות הדיגיטליות מייצרות שפע חדש של הזדמנויות עסקיות וביניהן: חוויית לקוח איכותית ונוחה, עשיית עסקים בצורה שונה ויעילה יותר מהמצב הנוכחי, אפשרויות לפיתוח מוצרים חכמים ודיגיטליים המציעים ללקוחות ערך חדש, הזדמנויות לפיתוח רשת של שותפים עסקיים (אקוסיסטם) המשתפים פעולה בצורה דיגיטלית, מינוף אוקיינוס הנתונים שהטכנולוגיות הדיגיטליות מייצרות לשיפור בתהליכי קבלת החלטות, להעמקת ההיכרות עם הלקוחות והעדפותיהם, פיתוח מקורות הכנסה חדשים ועוד. יחד עם ההזדמנויות, הסביבה החדשה עתירת סיכונים: סיכוני סייבר, מהלכים זריזים ומפתיעים של המתחרים הנוכחיים, חדירה מהירה של מתחרים חדשים עם מודלים עסקיים משבשים וחדשניים, והצעות ערך חדשות ומשבשות ועוד. חישבו לרגע על הסביבה העסקית החדשה בה פועלים טיטאנים דיגיטליים כמו אמזון, אפל, מטא, גוגל, עליבאבא, WeChat ומתחרים גלובליים המקדמים את הדיגיטל באופן נמרץ, וביניהם דומינוס פיצה, מקדונלדס, שניידר אלקטריק, אובר, Airbnb, טסלה, סימנס, פיליפס, סמקס ואחרים. סביבה זו מתפתחת בקצב מהיר, תוך שיבוש מודלים עסקיים קיימים. ארגונים פועלים בצורות שונות כדי להכין את עצמם לעתיד ולהפוך לארגונים מוכנים לעתיד (Future Ready) ולסביבה העסקית החדשה. זהו תהליך קריטי שיקבע במידה רבה את גורלו של הארגון, האם הוא יצליח וישגשג בסביבה החדשה, או שהוא יפסיד בקרב התחרותי. ארגונים הממשיכים לשבת על הגדר, להתלבט, או שמבצעים טרנספורמציה דיגיטלית בקצב איטי, לוקחים על עצמם סיכון גדול. חובה על כל ארגון לצאת למסע. טרנספורמציה דיגיטלית. אילוסטרציה. צילום: BigStock מחקר וספר על מוכנות לעתיד הדיגיטלי לאחרונה התפרסם ספר חדש, Future Ready – The Four Pathways to Capturing Digital Value המציג מתכון והנחיות (Playbook) כיצד להפוך לארגון מוכן לעתיד, ארגון שיתמודד בהצלחה עם הסביבה התחרותית החדשה, הדינמית, הגלובלית והדיגיטלית. הספר מציג מתודולוגיה כיצד להצליח במסע הטרנספורמציה העסקית והדיגיטלית, מצביע על הסיכונים והאתגרים העיקריים, ועל הכישורים הארגוניים הדרושים להצלחת המסע הקריטי הזה. הספר נכתב על ידי שלושה חוקרים, סטפני וורנר, פיטר וייל ואינה סבסטיאן, מהמרכז לחקר מערכות מידע ב-MIT ומבוסס על חמש שנות מחקר וסקר של מעל 1,300 ארגונים, וכן על ראיונות עומק עם עשרות מנהלים בכירים. מטרת מאמר זה היא להציג לקורא את המתודולוגיה המוצגת בספר, כיצד להתמודד עם אתגר הטרנספורמציה העסקית והדיגיטלית. מפאת רוחב היריעה של הנושאים המוצגים בספר, המאמר מחולק למספר חלקים: חלק א' – מבט העל: מציג את הרקע והצורך בטרנספורמציה דיגיטלית והכנת הארגון לעתיד ומציג מבט על של תהליך ההכנה לעתיד על שלביו השונים. חלק ב' – גיבוש החזון וניתוח נקודת המוצא למסע: מציג את שני השלבים הראשונים במסע הדיגיטלי, שלב גיבוש החזון (היעד) ואבחון נקודת המוצא למסע באמצעות מטריצה דו מימדית – מימד חוויית הלקוח ומימד היעילות התפעולית. חלק ג' – בחירת נתיב ההתקדמות: מציג ארבעה נתיבים אפשריים להתקדמות, מהשלב הנוכחי אל היעד של ארגון מוכן לעתיד.  חלק ד' – האתגרים העיקריים והכישורים הנדרשים: מציג את ארבעת האתגרים העיקריים העומדים בפני הארגון במסע הטרנספורמציה ורשימה של כישורים הנדרשים לשם כך.  המסע הדיגיטלי – מבט על המתודולוגיה להפיכת הארגון לארגון מוכן לעתיד המוצגת בספר, מורכבת משלושה שלבים: החזון הדיגיטלי –  גיבוש החזון של הארגון והמטרה שלו בביצוע הטרנספורמציה. החזון הדיגיטלי חייב להיות חלק מהאסטרטגיה העסקית הכוללת. עליו להגדיר את היעד – כיצד יראה ויפעל הארגון בסביבה העתידית הדיגיטלית, ומהי המשמעות הייחודית שלו למוכנות לעתיד. בחלק ב' של המאמר נעמיק בהגדרה זו. נקודת המוצא של המסע – כמו כל מסע, גם הטרנספורמציה הדיגיטלית פוגשת את הארגון במצב כלשהו. אין כיום ארגון שלא מבסס את התהליכים העסקיים שלו על טכנולוגיות מידע ודיגיטל, ולכן חשוב לתכנן את המסע מתוך הבנת נקודת המוצא. לצורך האבחון של נקודת המוצא, הספר מציע מטריצה עם ארבעה רביעים, כל רביע מייצג שלב בהתפתחות הדיגיטלית של הארגון – משלב של ארגון לא ערוך לעתיד, דרך שני שלבי ביניים אפשריים ועד מצב של ארגון מוכן לעתיד.   נתיבי התקדמות אפשריים – כאשר נקודת המוצא והיעד ברורים, המחקר זיהה ארבעה נתיבים אפשריים להתקדמות של הארגון אל עבר היעד. על הנהלת הארגון להחליט מהו הנתיב הנכון להתקדמות במסע. ההחלטה שלה תהיה תלויה בנקודת המוצא, באילוצים ייחודיים של הארגון, בסביבה העסקית שבה הוא פועל ברמת התחרות בענף, בדגשים והעדפות ייחודיים של הארגון, ועוד. הספר מציג שפע של מקרי בוחן (Case Studies) של ארגונים שבחרו באחד מארבעת הנתיבים, וכיצד הם עשו זאת והתמודדו עם האתגרים. בנוסף, הספר מציג שני נושאים: אתגרים משמעותיים – ארבע קטגוריות של אתגרים משמעותיים שכל ארגון יצטרך להתמודד איתם במהלך המסע. החוקרים אף משתמשים במונח פיצוצים, Explosions, כדי להדגיש את עוצמת האתגרים הנובעים מהשינויים הנדרשים. על הארגון להיות מודע לאתגרים אלה ולהיערך מראש. הטרנספורמציה היא עסקית ודיגיטלית ולכן מחייבת קבלת החלטות אמיצות, החלטות שסביר שיעוררו התנגדויות בקרב חלק מהמנהלים והעובדים. התמודדות עם אתגרים אלה היא תנאי להצלחה של הטרנספורמציה. הכישורים הדרושים להצלחת המסע – הספר מציג 10 כישורים חשובים שעל הארגון לפתח כדי להצליח במסע. בחלקים הבאים של המאמר, שיפורסמו מדי יום ה', נרחיב את הדיון על המתודולוגיה, האתגרים והכישורים. הכותב הוא יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital